在暢銷書《團隊運作的五個機能障礙》（註1）中，作者派屈克‧藍奇歐尼（Patrick Lencioni）開宗明義地說：“不是財務是否健全，不是策略是否正確，也不是科技是否先進，企業團隊的同心協力才是終極的競爭利器——因為同心協力是 如此的有力，又是如此的少見。”

藍奇歐尼講到一位朋友創業，從零開始，把公司經營到年收入超過十億美元。這位過來人說：“如果你能夠使組織裡所有的人，都朝著同一個方向前進，那你就能在任何行業、任何市場、任何時候、面對任何競爭對手時，都占據絕對的優勢。”

無論是在企業，還是在各種組織中，同心協力的重要性是毋庸置疑的。它不但能夠凝聚員工的向心力，更能讓員工自動自發地，用高度的能量和熱情，為同一個目標努力。這種主動性所發揮的創造性力量，是巨大無比的。

成功的團隊與機能障礙的團隊之間的差異，對教會和福音機構的影響尤為明顯。因為教會和福音機構沒有產品作衡量的標準，也不能用財務上的數字作指標。其事工是否有成效，完全取決於人際間的溝通，和同工的效率。

一般情形下，機能運轉出了毛病，往往不只是溝通技術的問題，而是出在管理方式上。藍奇歐尼身為輔導企業的專家，有多年指導CEO的經驗。他在書中列出了五個機能失調的因素（他的經驗不但適用於企業界，更適用於基督教組織。本文著重在教會和福音機構的應用。註2）：

因素一：缺乏信任

如果夫妻、父子間都會產生誤解，需要培養互信，何況同工呢？信任是絕對不能強求、也不是天經地義就有的，乃是要下功夫去贏取的。一個不能互信、彼此猜忌的團隊，絕對無法順利地運轉。

人或許有個錯覺：在基督裡同工，哪會互相不信任？我倒要問問，這一年來，你所在的機構，曾否刻意建立同工間的互信？

一般人總是把信任與領導者的品格，及其是否勝任工作相聯繫。的確，有品格的人容易獲得他人的信任；勝任工作的人，也容易獲得他人的信任。但是，這兩點雖然重要，卻未必一定能產生信任。

在藍奇歐尼的觀念裡，要達到相互的信任，人（特別是領導）必須要肯暴露自己的弱點。這是何等革命性的想法！世俗的智慧都是儘量顯現自己的強悍，暴露對方的弱 點。但是，在團隊問題上，人人能夠暴露自我弱點的團隊，反而是最偉大的團隊。這樣，隊友才不會勾心鬥角，才能坦誠分享心底的想法。

例如，一個教會為了建堂貸款，引起了很大的爭執。一派的人認為，將來教會人數多了，金錢奉獻自然會增加。而且，雖然貸款債務重了些，但是我們應當對上帝有信心。更何況，為了上帝的事，我們本來就應當加倍投入。

另一派人則認為，我們是上帝的管家，上帝的家要量入為出，欠債不符合聖經。我們應當禁食禱告，讓上帝先給我們足夠的金錢。

這兩派的意見完全相反，而且都理直氣壯，認為自己的一方代表上帝的旨意。雙方的差異成為死結。

這時，若教會領袖說，我就是屬靈的權柄，你們必須聽我的，那麼，縱然這位領導年高德劭，全智全能，眾人也十分尊敬他，但是這種做法能夠激起同工的信任，大家會捐棄前嫌、全力以赴嗎？

如果他和稀泥、兩邊討好，同樣也得不到信任。

但是，如果他可以誠實地承認自己的盲點或失誤，以自己的殘缺作為出發點，就可能激起同工（或會眾）的支持，以及態度上的開放，讓他們感覺在決策過程中有份，讓他們有機會補上領導者欠缺的地方。如此，不論教會將做何決定，同工間都會有互信。

能夠做到這一點的領導者，內心必有一個觀念，那就是：人比工作重要！把工作看得比人重要的領導者，是無法取得他人的信任的。人比工作重要，這是耶穌基督對待門徒的原則，也是老彼得勸勉長老的原則（好牧人為羊捨命；要做群羊的榜樣）。

因素二：害怕衝突

合作無間並不等於大家擺出一副友善的微笑，爭取表面的和諧。信任也並不等於大家的想法必須相同、沒有爭執。相反地，只有在深度互信的前提下，才能有公開而坦白的溝通。

俗語說，不打不相識。這個道理連婚姻都適用（當然，絕不是肢體衝突的“打”）。習慣地避免衝突的婚姻是危險的，更何況教會團隊？不能公開而誠實地面對衝突，可能是教會同工的最大障礙。

衝突可能是不愉快的，但是我們不應當因此逃避。健康的團隊必須坦誠面對衝突，並且從建設性的、誠懇的、不掩飾的和熱烈的辯論中，找到恰當的選擇。經過這個辯 論過程後，領導者做的決定，雖然不一定能夠統一意見，卻比較容易使眾人放下成見，共同支持決議。這種過程能夠增進瞭解，加深夥伴關係；而一個習慣於避免衝 突的團隊，反而可能最終用政治手腕解決問題，造成關係的緊張，或疏遠。

在壓力之下，隱藏衝突，取得表面上的和諧，這是中國文化中的“精粹”。這時，就需要領導者打破僵局，改變整個局面。

例如，某教會裡面有一位執事，辦事精明，但主觀性很強，也很自以為是，開會時常給人壓力，讓他人自慚形穢。只要他在場，其他同工就噤若寒蟬，無法進行坦誠的溝通，就算有什麼問題眾所周知，也沒有人敢直接提出來討論。

這樣的狀況，不但對事工有害，對同工有害，就是對這位執事也沒有益處。如此，該教會的領袖，就必須面對、解決這樣的衝突，不可以和稀泥。

如果當年耶穌礙於情面，不批評門徒彼得的錯誤，彼得能夠有進步嗎？藉著耶穌對法利賽人的批評，我們也才能更真切地窺見祂心中愛的觀念。

因素三：沒有承擔

在做決定之前，如果沒有機會討論所有同工的意見和想法，就很難要求大家衷心支持所做的決定。但如果經過了徹底的研究、討論，拍板定案了，就要堅定地執行。同工們也應當全力以赴，不能再三心兩意、搞小動作、扯後腿。

如果還有人口服心不服，領導人就應當提醒同工當初共同的決定，並再次要求大家全力投入，給當初的決定一個實現的機會。這種承擔是幫助同工上路，也讓那些別有用心的人知難而退。領導者的責任之一，就是讓同工願意承擔，而且能夠堅持所承擔的。

華人教會則可能特別要注意另一個“承擔”的問題。如果老一輩的領導人，總是認為“孩子長不大”，或“一日為父、終身為父”，永遠不把接力棒交下去，這就是對“孩子”沒信心；不給他失敗、鍛煉的機會，則孩子永遠無法長大。

神可不是這樣對待我們的。如果耶穌不放心，不肯把傳教的責任託付給門徒，基督教可能今天還停留在小亞細亞呢！

因素四：逃避責任

中國人曾被人譏為“三分鐘熱度”，表示國人沒有長性，在興頭上的時候轟轟烈烈，但是事過境遷，就不了了之。一個運轉和諧的團隊，領導者能夠讓同工清楚知道，該完成的目標是什麼。如果有人違背了當初的承諾，領導者應當私下指出，要求改善。

最理想的團隊會彼此提醒，互相督促。若只是一味地容忍不負責任的表現，或找他人替補，並不能造就失職者，不過是鼓勵懶惰、權責不分。權責清楚、賞罰分明、不循情面，是企業和組織成功運轉的必備條件。這與同情他人的軟弱之處、表現愛心，並沒有衝突。

因素五：不關注結果

我們都承認，做上帝的工作，實際上是與上帝同工。也就是說，我們應當只問耕耘，不問收穫，因為收成與否都在上帝手中。

但這只是真理的一面，行之太過就會成為沒有目標、推脫責任。我們既然要人負起責任，就要有可量度的目標。否則，人人都只唱屬靈的高調，不動手做事了。這其實是新版的律法主義，用“屬靈”的高調，壓制人從神而來的創造性，也限制了上帝的作為。

如果沒有可以衡量的指標，人按照本性，就會走到“各人單顧自己的事”（參《腓》2：4）的路上，不去關心別人（團體）的事了。這樣的團隊，會運作失調，失去動力。

結語

領導的藝術並非天生，也不見得與靈性的成熟度成正比，乃是一種後天努力的技能。如果教會領袖能夠虛心求教，從別人的經驗中汲取教訓，認識團隊運作的障礙，改變教會或機構的決策文化，或許更能促進天國事工的增長。

——臨風，本文原刊於《舉目》42期。作者為本刊特約編輯。

註：
1. Patrick Lencioni, “The Five Dysfunctions of Team: The Leadership Fable,” Jossey-Bass, April, 2002.
2. 有些論點參考：Nancy Ortberg, “Ministry Team Diagnostics,” Christianity Today, April 25, 2008, http://www.christianitytoday.com/le/2008/spring/1.40.html.